扁平化管理在新港的探索與實踐

為了更好的解決公司管理上存在的弊端，加快公司信息流的速率，同時也是結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，進一步優(yōu)化公司現(xiàn)有組織架構(gòu)，簡化業(yè)務(wù)流程，扁平組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)隸屬關(guān)系，提高公司生產(chǎn)運營管理效率，去年9月25日，公司總經(jīng)理吳琳主持召開了“公司組織架構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)扁平化管理”的專題會議，開始在公司推行“扁平化管理”的探索與實踐。

扁平化管理，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)而建立的一種緊湊而富有彈性的管理體系。它的最大特點是等級型組織和機動的計劃小組并存，不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過凝聚時間和空間提高組織的績效。

扁平化管理，由于減少了管理層次，企業(yè)高層的決策直接體現(xiàn)為基層的管理效率。即基層是企業(yè)管理的基石和決定企業(yè)效率的基礎(chǔ)和根本。加強基層管理是扁平化組織架構(gòu)下提高企業(yè)執(zhí)行力的必然途徑。

由于減少了管理層次，扁平化組織自上而下形成了一條最短的指揮鏈。它的最大優(yōu)點是反應(yīng)能力快速。公司實施扁平化管理后，組織機構(gòu)由“總經(jīng)理------職能部門-----車間”三級管理轉(zhuǎn)変為“總經(jīng)理------職能部門（車間）”二級管理。這種模式下，公司層決策不再一級一級傳遞與過濾，而是直接體現(xiàn)在基層對決策的執(zhí)行上，既提高了管理效率，又使基層對公司政策的執(zhí)行更加快捷。

公司2019年提出了一個“五年發(fā)展規(guī)劃綱要”，力爭2025年實現(xiàn)銷售突破18000噸的發(fā)展目標(biāo)，明確了公司外延拓展的大發(fā)展戰(zhàn)略。要想實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)必須有與之相適應(yīng)的一流管理，而加強基層管理是實現(xiàn)這一目標(biāo)的必由之路。

扁平化管理使基層班組運行模式發(fā)生改變，從而要求班組管理必須同步變化。組織結(jié)構(gòu)扁平化使班組在組織結(jié)構(gòu)中的層級往前遞進，而系統(tǒng)化操作也使原先基于工段定位的班組成員的工作較以前更寬泛。公司經(jīng)過幾年運行，從整體上優(yōu)化了人力資源配置，降低了勞動力成本。但是工作制工作時間長，面臨著員工培訓(xùn)無法集中開展，員工利益訴求增加，員工愛崗敬業(yè)度降低等問題，對基層班組管理帶來新挑戰(zhàn)。2020年4月份，公司開展“強化部門管理主體責(zé)任，提升公司管理水平”宣傳月活動，也是公司扁平化管理工作推進的一個延續(xù)，宣傳月活動旨在強化部門管理工作的主管責(zé)任意識，確立部門主管為部門管理主體責(zé)任人，部門全員參與，根據(jù)各部門工作實際，通過開展各項管理創(chuàng)新活動，多種培訓(xùn)，提高部門管理水平。

扁平化由于具有更快更靈活的響應(yīng)機制，基層管理的好壞，直接體現(xiàn)為組織決策者對組織的領(lǐng)導(dǎo)力。因此，基層管理的強弱不僅是企業(yè)管理的“晴雨表”，而且它可以直觀體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效上，并通過基層員工的行為映襯出企業(yè)倡導(dǎo)的主流價值文化。

基層能否管理好，在很大程度上取決于基層管理者的素質(zhì)，責(zé)任心和進取精神。

扁平化管理實行以來，公司取得了一些成效，通過實行扁平化管理，公司決策層管理幅度大幅增強，公司內(nèi)部年輕人得到了大力培養(yǎng)，更容易培養(yǎng)人才，也涌現(xiàn)了一批年輕業(yè)務(wù)骨干，同時也提拔了一些年輕業(yè)務(wù)骨干進入基層管理崗位。扁平化后，公司更容易吸引優(yōu)秀人才，公司價值觀也更容易得到基層員工的認(rèn)同，同時，由于扁平化、層次少，溝通及時，信息傳遞速度快，從而使公司決策層能更快的發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取糾正預(yù)防措施，決策更快更有效率，避免重大決策失誤和管理失當(dāng)；并且由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也大大減少，公司決策層能更充分了解一線狀況。

但同時，公司推行扁平化管理后也暴露出一些管理上的問題。扁平化管理減少了管理層級，使決策層的命令直接下達(dá)給基層，這對基層管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。扁平化后公司分權(quán)得到了貫徹實施，每個部門的主管都有了更大的自主權(quán)可以進行部門自主管理，但由于某些部門主管管理能力不足，使部門管理工作嚴(yán)重滯后，大大降低了公司實行扁平化管理的預(yù)期。扁平化管理實行以來，有多個部門主管因各種原因先后離職，包括原財務(wù)部主管、原設(shè)備部主管、原安環(huán)辦主管，以及注塑車間的兩位區(qū)域主管，公司也先后調(diào)整了幾個部門的主管。另外，績效考核工作開展嚴(yán)重滯后，影響了對扁平化管理成果的評價，也未能充分及時的公平、公正的評價員工個人的工作業(yè)績。

公司實行扁平化管理的初衷就是為了提高公司管理水平、降低成本、促進整體發(fā)展。目前來看，方向是對的，任何改革都是系統(tǒng)性的工程，要不斷完善健全，通過改革解決職能轉(zhuǎn)變不到位、責(zé)權(quán)匹配不平衡、協(xié)調(diào)機制不完善等問題。所以，想要一蹴而是不可能的，只要大方向沒有問題，就可以在探索過程中進行不斷修正和調(diào)整完善。公司實行扁平化管理也是結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，同時也是為了激發(fā)廣大中層干部積極性、主動性和創(chuàng)造性的要求，達(dá)到減少一個管理層級、提高運營管理效率的目的，因此既要有創(chuàng)新性的探索和試驗，又要堅持實事求是、善作善成，確保公司改革行穩(wěn)致遠(yuǎn)。為此，公司在總結(jié)過去扁平化管理經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，對扁平化管理架構(gòu)再做進一步完善和調(diào)整，在計劃部撤銷數(shù)月后，公司決定再次重新構(gòu)建計劃部，以加強公司計劃職能；同時，把人力資源模塊從行政辦公室剝離出來，單獨成立人力資源部，隸屬總經(jīng)辦，負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效考核工作。

績效考核的本質(zhì)是確認(rèn)員工的工作成就，改進員工的工作方式，提高工作效率和經(jīng)營效益。公司今后將持續(xù)開展全員績效考核，利用分級考核引導(dǎo)基層員工主動地提升個人工作績效，推動公司整體績效的提升。同時，實行結(jié)果考核與過程管理有機結(jié)合，建立了考核管理與績效提升的長效機制。在以績效考核控制過程管理的基礎(chǔ)上，還加強基礎(chǔ)工作規(guī)范基層管理，如開展制度和流程建設(shè)，從管“人”向管事轉(zhuǎn)變。

在實施管理扁平化過程中，公司還將大力推進信息化建設(shè)，努力創(chuàng)建一個市場營銷和生產(chǎn)管理流程的信息應(yīng)用系統(tǒng)，一方面有效地促進企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理效率和工作質(zhì)量的提高，另一方面與上游供應(yīng)商和下游客戶建立更為完善的信息共享與系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，形成企業(yè)信息的“集群式”管理，增強企業(yè)面向社會面向市場的透明度，促使公司扁平化管理體制更好地發(fā)揮作用。

公司仍將始終堅持以人本管理為前提，以流程設(shè)計為核心，以制度創(chuàng)新為保證，以規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以信息化建設(shè)為支撐，希望通過幾年的努力探索和積極實踐，構(gòu)建一套具有新港特色的管理模式，走出一條適合新港公司全面、協(xié)調(diào)、快速發(fā)展的新路子。面對新的機遇和挑戰(zhàn)，公司還將始終堅持科學(xué)的發(fā)展觀，不斷深化改革，勇于開拓創(chuàng)新，精于科學(xué)管理，將新港公司建設(shè)成為中國繞組線行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的科技創(chuàng)新型龍頭企業(yè)。